Frontmatter -- Vorwort -- Inhaltsübersicht -- Inhaltsverzeichnis -- Tabellenverzeichnis -- Abbildungsverzeichnis -- Teil A. Warum sich mit Neuroleadership beschäftigen? -- 1. Einleitung -- 2. Übersicht über bisherige Ansätze des Neuroleadership -- Teil B. Neurowissenschaftliche Grundlagen -- 3. Neuroanatomische Grundlagen -- 4. Neurowissenschaftliche Anwendungsfelder -- Teil C. Zentrale Zugänge zu einem Neuroleadership I: Das SCARF–Modell -- 5. Das SCARF-Modell: Einführung für Führungskräfte -- 6. Vertiefung: Relativer Status/„Status“ -- 7. Vertiefung: Sicherheit/„Certainty“ -- 8. Vertiefung: Autonomie/„Autonomy“ -- 9. Vertiefung: Zugehörigkeit/„Relatedness“ -- 10. Vertiefung: Gerechtigkeit/„Fairness“ -- Teil D. Zentrale Zugänge zu einem Neuroleadership II: Die Konsistenztheorie -- 11. Die Konsistenztheorie: Einführung für Führungskräfte -- 12. Vertiefung: Das Bedürfnis nach Bindung -- 13. Vertiefung: Das Bedürfnis nach Kontrolle -- 14. Vertiefung: Das Bedürfnis nach Lustgewinn und Unlustvermeidung -- 15. Vertiefung: Das Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung bzw. nach Selbstwertschutz -- Teil E. Neuroleadership: Empirische Studien -- 16. Zielsetzung: Nutzenpotenziale von Neuroleadership -- 17. Studie I: Fragebogenstudie -- 18 Studie II: Validierungsstudie -- Teil F. Neuroleadership für die Zukunft -- 19. Vertiefung I: Schemata, Gehirn und Führung -- 20. Vertiefung II: Metaphern, Gehirn und Führung -- 21. Vertiefung III: „Evolutionsgerechte“ Führung -- 22. Ausblick I: Wissenschaftliche Reflexionen -- 23. Ausblick II: Neuroleadership für die Praxis -- 24. Literaturverzeichnis -- 25. Anhang I: Fragebogen -- 26. Anhang II: Details zur Fragebogenstudie

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Managers and organizational frameworks have a major impact on employee commitment and performance. Thus, “neuroleadership” can be understood as the application of discoveries in the neurosciences to personnel management. Neuroleadership means incorporating neuroscientific knowledge with the aim of managing in a brain-friendly way and achieving better results.

Was können Führungskräfte aus den Erkenntnissen der Neurowissenschaften lernen, um ihren Job noch besser als bislang zu machen? Das Buch wendet sich an Führungskräfte, Berater, Trainer, Wissenschaftler sowie Studierende der Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftspsychologie. Neurowissenschaftliche Erkenntnisse können hilfreich sein, um Führungskräften neue Sicht- und Denkweisen zu vermitteln – und dadurch deren Führungseffektivität zu erhöhen. Die vorliegende Publikation verdeutlicht, wie es gelingen kann, mittels eines Neuroleadership sowohl Leistungsprobleme zu lösen, wie auch die Gesundheit der Führungskräfte und Mitarbeiter zu fördern, was sich – zusammengenommen – wiederum nachhaltig positiv auf die Leistungserstellung und somit auf den Unternehmenserfolg auswirkt. In diesem Zusammenhang bietet das vorliegende Buch folgende neuartige Perspektiven:1. Überwindung des Empiriedefizits: Diese Publikation dient zunächst dazu, das vorhandene Empiriedefizit zum Thema „Neuroleadership“ zu überwinden: Einerseits werden die Vorhersagen von zwei „prominenteren“ Ansätzen des Neuroleadership, nämlich das SCARF-Modell von David Rock wie auch die Konsistenztheorie von Klaus Grawe in Bezug auf die Frage geprüft, ob Neuroleadership ein Ansatz ist, mit dem Leistung und Gesundheit gefördert werden kann. Hierzu wurde eine empirische Studie mit mehr als 900 berufstätigen Personen durchgeführt. Andererseits werden mittels einer Unternehmensfallstudie die Aussagen des SCARF-Modells dadurch validiert, dass Mitarbeiterurteile mit denen von Führungskräften verglichen werden.2. Aufhebung der einseitigen Führer-Geführten-Perspektive: Die bisherige Neuroleadership-Argumentation zeichnet sich in weiten Teilen dadurch aus, dass eine große Nähe zu situativen Ansätzen der Personalführung existiert: Die Führungskraft steht im Mittelpunkt des Geschehens und optimiert – im Kontext eines solchen Führungsverständnisses – das Leistungsverhalten ihrer Mitarbeiter dadurch, dass sie die unterschiedlichen, jetzt neurobiologisch begründeten Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter berücksichtigt. Hier wird gerade in Hinblick auf Führungskräfte verdeutlicht, wie deren eigenen Interpretationsvorlieben, Sprachgewohnheiten und Weltbilder die eigene Effektivität fördern – oder aber auch reduzieren können. 3. Transfer zur Unternehmensführung: Es wird gezeigt, welche Beziehungen zwischen den aus den empirischen Studien abgeleiteten Prinzipien eines Neuroleadership zu Befunden erfolgreicher Unternehmenspraxis bestehen. Hierzu werden einerseits ausführlichere Unternehmensfallstudien sowie die Fallstudiensammlung des Moonshot-Projekts von Gary Hamel herangezogen.Aktuelle Weiterentwicklungen dieser Überlegungen zum Neuroleadership finden sich unter www.neuroleadership-online.de.

Mode of access: Internet via World Wide Web.

In German.

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